Arie de Geus over innovatie en duurzaamheid

Mijn impressie -- Lonneke Alsema

Arie studeerde Economische wetenschappen aan de Erasmus universiteit (toen Economische Hogeschool) Rotterdam. Om de studie te kunnen betalen werkte hij bij Shell Pernis. (Shell is een bedrijf dat bestaat uit Schotse accountants en Delftse ingenieurs. Op zichzelf doet Shell heel weinig zelf – bijna alle concrete handelingen worden geregeld via contracten). Wat opviel: in Rotterdam werd gedacht in termen van de Homo Economicus – in de raffinaderij is Arie er nooit een tegengekomen. (Frappant dat we het daar nu weer over hebben bij het begrip Marktwerking in de energievoorziening, de zorgverzekering etc. –- LA)

Innovatie is vol paradoxen.

Schumpeter had het al over "creative destruction". En wel: "What gives him opportunities and is destructive to others." "Innovation kills"

Innovatie is voor 95% organisatie en processen.

Innovatie een idee, of een actie?

Het was binnen Shell volledig onduidelijk hoe we besluiten namen. Is het niet eigenlijk een leerproces?

Met de Strategic Planning Group is men besluitvormingsprocessen gaan volgen vanaf het moment dat een vraag voor het eerst ergens binnen Shell op een managementtafel aan de orde kwam totdat de oplossing geïmplementeerd was.

Voor routinematige besluiten: waarvoor in principe alles in huis was, was het puur een kwestie van toepassen van een vertrouwd kunstje. Voor non-routine vragen van het type: "Er verandert wat in de buitenwereld waarvoor we ook zelf moeten veranderen" bleek de doorlooptijd ca 18 maanden te zijn. Dit type besluitvorming blijkt niet op techniek gebaseerd, maar op taal: "A language-based social process". Het heeft ook met taalcreatie te maken. (Als je geen woorden voor iets hebt kan je het ook niet vatten. Je probeert het dan te vangen in al bestaande begrippen en mist het fijne van de vernieuwing: zie Jaap Peters, niets nieuws onder de zon –- LA). De overheid is zo machtig, die probeert de wereld terug te veranderen naar het bekende, en kan dat lange tijd volhouden.

Soms bleek de doorlooptijd van een besluitvormingsproces niet 18 maanden maar járen. Dan gaat het over vragen die echt met destructie te maken hebben: De oliecrisis 1973 / 1979 leidde tot het zoeken en vinden van olie in de Noordzee. De Britse tak heette niet voor niets "Shell Transport & Trading"; de basis van dat bedrijf werd gevormd door een prachtige vloot van supertankers – die ineens niet meer nodig waren omdat de olie voortaan op de stoep lag. Het duurde 10 jaar voordat die tankervloot afgestoten was.

Een nieuwe oplossing bedenken voor een nieuwe situatie, dat is leren. Piaget, van leren naar leven, learning by assimilation, tot learning by accommodation.

Shell Strategic Planning zocht aansluiting bij Bakerloo line – Organisational development – Tavistock Deze ideeën komen voort uit de voorbereiding van de Invasie in 1944. Mijn leren is spelen. Spelen is experimenteren met een representatie van de werkelijkheid. Overal spelen we, behalve in managementtaken, daar experimenteren we met de werkelijkheid zelf! Dat roept angst op. Terwijl spelen is FUN.

Waarom zijn we met SoL begonnen?

Er werden Organisational Learning Centers (OLC's) gesticht door Senge. Daar werd de rol van dialogen / interactie bestudeerd. Het gaat om de context, je visie op de toekomst, over blinde vlekken en de rol van taal. Wittgenstein over de rol van taal in je denken. De taal creëert een werkelijkheid. Als je er geen woord voor hebt, ken je het niet. De rol van SoL is de taal verbreden: niet puur economisch maar ook antropologisch, psychologisch, etc.

Arie eindigt met de opdracht: kom in het groepje waarin je zit tot overeenstemming over welke vraag je nu zou willen stellen.

Vragen die hier uit kwamen: